Category Archives: GRC

Fraud and Internal Auditor

Advertisements
Tagged , , ,

Internal Control: Jembatan Karyawan dan Usaha Sampingan

Soni adalah senior saya di FEUI. Beliau 3 tahun di atas saya. Karena sama-sama bekerja di daerah Kuningan, kami sering berjumpa di stasiun atau dalam kereta.

Mas Soni, demikian saya memanggilnya, sekarang seorang manajer keuangan (atau mungkin di atasnya) di sebuah perusahaan farmasi atau produk gizi (saya lupa tepatnya). Tapi yang membuat saya sangat tertarik pada suatu kesempatan adalah cerita beliau mengelola bisnis perikanan lele di daerah Bojong (Bogor).

Mas Soni memang sedang mengembangkan peternakan lele yang cukup serius, di atas lahan sekian ribu meter persegi dengan karyawan 3 orang.

Pertanyaanya, bagaimana beliau mengelola bisnis dan pada saat yang sama masih aktif sebagai manajer di perusahaan? Kenyataan lainnya, beliau tinggal di Depok dan hanya bisa seminggu sekali mengunjungi peternakan lelenya.

Dengan keadaan demikian, risiko yang paling mungkin dihadapi Mas Soni dengan usaha sampingannya adalah:

  • Kinerja karyawan operasional yang tidak efektif, sehingga mereka gagal pula menjalankan peternakan lele ini untuk pemiliknya, dan
  • Karyawan yang tidak jujur, alih-alih memberikan dukungan bagi Mas Soni tetapi justru memanfaatkan sumber daya peternakan untuk keuntungan pribadinya.

Saya rasa risiko ini sangat lekat dengan usaha-usaha sampingan lainnya, dan mungkin juga telah mencegah banyak orang untuk memulai usaha sampingan yang mereka cita-citakan.

Dari ceritanya, Mas Soni merekrut karyawan berdasarkan referensi dari orang yang dikenalnya dengan baik. Menurutnya, diatas semua hal, kepercayaan dan integritas adalah solusi utama dan pertama bagi pengelolaan bisnis, apalagi sampingan seperti bisnisnya.

Tapi beliau juga faham, meletakkan kepercayaan tanpa pengendalian adalah tindakan yang gegabah. Karenanya, Mas Soni menerapkan aktivitas-aktivitas pengendalian yang penting dalam pengelolaan bisnis ini:

  • Menetapkan standar umum (yang bisa dipelajari dari pakar peternakan, pelatihan-pelatihan, dan buku-buku panduan) tentang beberapa rasio penting, seperti konsumsi pakan, hasil produksi, berat dan ukuran ikan, atau rasio-rasio kinerja lainnya. Standar ini akan menjadi acuan evaluasi atas laporan kinerja yang disampaikan karyawannya.
  • Membuat template pelaporan dan kemudian meminta karyawannya menyampaikan laporan-laporan yang memungkinkan data kinerja dan rasio itu dapat ditelaah.
  • Melakukan observasi fisik secara periodik.
  • Menyusun sistem penggajian berbasis kinerja. Bonus bagi karyawan akan bertambah jika ada kenaikan produksi atau kinerja yang dicapai oleh peternakan.

Walaupun saya tidak membaca laporan keuangannya dengan lengkap, saya yakin peternakannya berjalan dengan baik. Sejauh diskusi pagi itu, Mas Soni menceritakan itu semua dengan antusias.

Memahami dan menerapkan pengendalian internal dalam bisnis, seperti yang dilakukan Mas Soni, akan membantu para pemilik atau pengelola bisnis tetap terarah pada tujuan yang hendak dicapainya, utamanya dalam mengantisipasi risiko-risiko buruk yang mengancam tujuan perusahaan. (end).

gambar dari: http://www.boards.ie/vbulletin/showthread.php?t=2056004632&page=11

Tagged , ,

Auditor Internal dan Risiko Non-Pasar

Pada pertengahan 2010 lalu, PT. Sinar Mas Agro Resources and Technology (SMART), perusahaan perkebunan sawit yang dimiliki oleh Kelompok Usaha Sinar Mas, mendapat kabar yang mengagetkan karena Unilever dan Nestle tiba-tiba menghentikan pesanan CPOSawit yang diproduksi oleh SMART. Padahal, selama ini Unilever dan Nestle adalah pembeli besar CPOsawit yang diproduksi oleh SMART. Kontrak Unilever dengan SMART saja mencapai 20 juta poundsterling per tahunnya.

Penarikan diri Unilever dan Nestle ini dipicu oleh laporan yang dikeluarkan oleh Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) Internasional “Greenpeace”, mengenai aktivitas perusakan hutan di Indonesia. Greenpeace menuduh SMART telah terlibat atas pembukaan areal hutan secara besar-besaran dan tidak bertanggung jawab. SMART juga dituduh merusak lahan gambut dan berbagai kegiatan ilegal atas lingkungan lainnya.

Laporan Greenpeace tentang perusakan hutan di Indonesia ini tidak hanya menyasar perusahaan-perusahaan sawit seperti SMART saja. Beberapa perusahaan pulp dan kertas juga mendapat tuduhan yang sama dari Greenpeace. Selain Unilever dan Nestle yang membatalkan pembelian ke SMART,UPM, perusahaan pulp dan kertas yang berbasis di Finlandia mmbatalkan pemesanannya senilai 30 jutaEURO di Asia Pacific Resources International Holding Limited (APRIL), perusahaan kertas besar di Indonesia.

Dari contoh di atas, Auditor Internal tidak boleh hanya fokus pada proses bisnis dalam internal perusahaan ataupun dalam lingkungan pasarnya saja (misalnya yang berkaitan dengan pemasok, pembeli, regulator). Perkembangan lingkungan non-pasar seperti pada kasus SMART di atas juga merupakan ancaman yang mungkin justru lebih berbahaya dibandingkan masalah internal seperti karyawan yang tidak produktif, atau masalah pasar seperti pemasok yang melewati tenggat pengiriman material.

Dalam rencana audit dan pelaksanaannya, Auditor Internal juga harus memperhatika risiko-risiko non-pasar ini. (end)

Tagged ,

Auditor Internal dan Strategi Ekspansi Perusahaan (2)

Pengertian Emerging Markets dan Peluangnya

Emerging Market didefinisikan sebagai pasar yang sedang bertumbuh, yang dicirikan dengan ukuran pasar yang berkembang dan daya beli masyarakat yang cenderung meningkat. Secara umum, emerging market banyak terjadi pada negara-negara berkembang (developing countries).

Pada dasarnya ada 2 (dua) peluang yang ditawarkan oleh emerging market bagi perusahaan, yang pertama yaitu sebagai pemasok barang-barang untuk diekspor ke negara lain, dan yang kedua sebagai pasar untuk memasarkan produk-produk perusahaan itu sendiri.

Dalam emerging market, terdapat pula potensi untuk memproduksi barang dan kemudian diekspor ke negara lain. Wal-Mart, Liz Claiborne, Jones, adalah perusahaan-perusahaan yang banyak memesan produk garmen di Indonesia untuk kemudian dijual di pasar negara lain. Ini bisa terjadi karena industri garmen di Indonesia dapat beroperasi lebih murah dengan kualitas yang lebih baik. Ini adalah contoh bagaimana emerging markets seperti Indonesia juga dapat menjadi pemasok bagi pasar lain.

Peluang yang kedua adalah emerging market sebagai pasar produk perusahaan. Dengan ukuran pasar yang berkembang dan daya beli masyarakat yang cenderung meningkat, maka perusahaan dapat meletakkan harapan penjualan pada pasar yang sedang bertumbuh ini.

Risiko-Risiko dalam Lingkungan Emerging Markets

Emerging markets sering dinisbatkan dalam negara-negara yang sedang berkembang (developing countries). Dan biasanya mereka memiliki karakteristik lingkungan hostile, yang kurang mendukung bagi perkembangan bisnis.

Menurut Baron (2010) dalam Business and Its Environment, Risiko-risiko dalam lingkungan emerging markets dapat meliputi:

  • Kudeta penguasa: Kudeta terhadap penguasa sering terjadi di negara-negara berkembang dengan sistem politik yang belum stabil. Kudeta ini mengakibatkan ketidakpastian bagi lingkungan perusahaan.
  • Revolusi demokrasi: Revolusi juga dapat terjadi di negara-negara berkembang, yang mengakibatkan perubahan fundamental terhadap tatanan pemerintah negara tersebut. Isu-isu yang sering diusung dalam revolusi antara lain adalah isu nasionalisme dan nasionalisasi perusahaan asing.
  • Peraturan yang tidak menentu: Kepastian peraturan sering menjadi isu juga dalam negara berkembang. Peraturan sering berganti siring dengan pergantian rezim. Ironisnya, seringkali peraturan yang ditetapkan juga tidak memberi kepastian hukum bagi dunia usaha.
  • Kontrol harga: Pemerintah di negara berkembang sering menerapkan pengendalian harga di pasar, yang dapat berimbas secara langsung dan tidak langsung bagi dunia usaha. SPBU Shell, Total, dan Petronas yang baru berdiri di Indonesia masih belum mampu menunjukkan kinerja yang memuaskan. Hal ini disebabkan karena pemerintah Indonesia masih memberikan subsidi atas premium Pertamina yang menjaga harga premium pada level tertentu. Sedangkan pada saat yang, harga pertamax yang dijual Shell, Total, dan Petronas, harus mengikuti harga pasar dunia.
  • Nasionalisasi: Isu nasionalisasi perusahaan swasta sering dijadikan komoditas politik di negara-negara berkembang. Isu ini juga tidak menciptakan lingkungan bisnis yang kondusif bagi perusahaan.
  • Korupsi: Korupsi menjadi penyakit akut di negara berkembang. Korupsi mengakibatkan biaya ekonomi tinggi bagi perusahaan. Korupsi juga mengakibatkan persaingan usaha yang tidak sehat.
  • Konflik etnik dan agama: Negara berkembang juga mengalami masalah potensi konflik sosial karena isu etnik maupun agama. Konflik etnis dan agama jelas tidak memberikan iklim usaha yang baik.

Menurut Sheila M. Puffer and Daniel J. McCarthy (2001), ada beberapa cara yang bisa dilakukan oleh manajemen untuk memperkuat perusahaan, yaitu:

  • Bekerja dekat dengan pemerintah setempat untuk membangun reputasi perusahaan yang kuat.

Di lingkungan yang hostile, pengusaha sering dicurigai oleh khalayak umum, dan ini merugikan bagi reputasi perusahaan. Dengan bekerja erat dengan pemerintah, perusahaan diharapkan memberikan pesan kepada publik bahwa perusahaan juga sedang berusaha bagi kepentingan publik.

Bekerja sama dengan pemerintah diharapkan juga memberikan kepastian politik yang lebih kuat ditengah-tengah lingkungan politik yang tidak pasti.

  • Mendemonstrasikan etika bisnis yang kuat.

Etika bisnis akan membangkitkan dukungan lingkungan bisnis yang lebih positif bagi perusahaan.

  • Membangun kerjasama antar pengusaha.

Kerjasama antar perusahaan akan memberikan kekuatan bagi industri untuk bertahan dalam lingkungan yang hostile.

  • Bersikap waspada terhadap perubahan lingkungan yang dapat terjadi dengan cepat.

Perusahaan harus menetapkan visi yang kuat bagi operasionalnya. Tetapi pada saat yang sama, perusahaan harus mampu melihat target-target jangka pendek untuk mengadaptasi lingkungan yang cepat berubah sebagaimana yang menjadi karakter lingkungan yang hostile.

Teori-teori atau hipotesa di atas dapat menjadi pengetahuan bagi Auditor Internal agar dapat memberikan rekomendasi yang memadai tentang perbaikan-perbaikan apa yang harus diambil manajemen untuk memastikan tujuan ekspansinya dapat tercapai. (end)

Tagged ,

Menjauhi Lookism dalam Perusahaan

Beberapa penelitian sebelumnya sudah mengungkap temuan bahwa para pekerja dengan wajah yang lebih tampan atau cantik cenderung memiliki karier yang lebih baik di tempat kerjanya (seperti temuan Daniel S Hamermesh dalam buku “Beauty Pays” atau Mikki Hebl dan Juan Madera dalam Journal of Applied Phsycology) . Si tampan dan si cantik pula yang akan diprioritaskan mendapat jenis-jenis pekerjaan tertentu, seperti bagian pemasaran, penjualan, layanan pelanggan, atau fungsi-fungsi lain yang menuntut interaksi yang intens dengan pihak luar.

Tren dan fenomena ini berlangsung begitu saja layaknya sebuah kelaziman yang diterima oleh masyarakat umum. Dengan anggapan bahwa pelanggan akan lebih senang mendapatkan pelayanan dari pegawai yang “enak dilihat”, maka posisi ini pun menjadi hak orang-orang yang berwajah tampan/cantik.

Sampai kemudian seorang Ibu yang dianggap berwajah tidak beruntung mengagetkan masyarakat Amerika Serikat pada akhir tahun 2011 lalu. Shierly Ivey, 61 tahun, menggugat mantan atasannya di Departemen Urusan Konsumen dan Peraturan, Amerika Serikat, ke pengadilan atas tuduhan sikap diskriminatif di tempat kerja. Atasannya terlalu sering menghardiknya dengan kalimat “aku akan lebih menyukaimu jika kamu lebih cantik”.

Keberanian Shierly Ivey ini mengundang kemunculan gugatan-gugatan lain di Amerika Serikat untuk jenis kasus yang sama. “Lookism” demikian orang Amerika Serikat menyebutnya untuk tindakan diskriminatif karena perbedaan wajah.

Lookism” dianggap sebagai jenis diskrimanasi baru. Tetapi, perusahaan-perusahaan biasanya memiliki alasan yang juga meyakinkan untuk memutuskan calon pegawai (dengan wajah tampan/cantik) yang akan direkrutnya.

Perusahaan jasa, seperti konsultan-konsultan bisnis, memiliki dalih bahwa bisnis mereka akan sangat ditentukan oleh kepuasan pelanggan atas konsultan-konsultan yang mereka kirim. Kepuasan itu biasanya tidak melulu dipicu dari kompetensi tetapi juga penampilan konsultan yang membuat nyaman para kliennya.

Para tenaga penjual juga diyakini akan lebih sukses mendatangkan pelanggan bagi perusahaan jika mereka memiliki penampilan yang menarik. Karena perusahaan sangat berkepentingan dengan produktivitas tenaga penjualnya, maka memilih tenaga penjual yang tampan/cantik dianggap merupakan hak perusahaan, sebagai perpanjangan hak mereka untuk mendapatkan produktivitas yang lebih tinggi dari tenaga penjual.

Argumentasi yang dilontarkan di atas terkesan sangat kuat. Tetapi benarkah argumentasi ini bisa diterima?

Lagi-lagi, dengan argumentasi William H Shaw, dalam bukunya Ethics at Work: Basic Reading in Business Ethic (2003), kita dapat dengan menolak pendapat di atas. perusahaan selalu sulit menjawab pertanyaan “Produktivitas tingkat berapa yang ingin dicapai?”, “Produktivitas minimal atau optimal?”, “Bagaimana mengukur produktivitas optimal itu?”. Karena sulitnya mendefinisikan produktivitas optimal, dalam praktiknya, kontrak hubungan tenaga kerja hanya menyebutkan kinerja minimal, karena ini pendekatan yang paling mungkin untuk diambil.

Pertanyaannya, bagaimana jika yang tidak ganteng dan tidak cantik itu ternyata mampu memenuhi produktivitas minimal yang diminta atau bahkan melebihi produktivitas rekan-rekan kerja yang lainnya?. Jika itu terjadi, maka semua argumentasi pendukung lookism adalah angan-angan saja, yang sayangnya juga sangat diskriminatif.

Atas dasar inilah, memilih karyawan atas dasar kegantengan atau kecantikan seharusnya tidak bisa diterima dalam pertimbangan manajemen perusahaan yang sehat.

Gambar dari: http://beling.net/articles/about/Lookism

Tagged , ,

Dilema Etika: (Calon) Karyawan yang Sakit

Lulus dengan predikat cumlaude dari FHUI dan status sebagai Mantan Ketua BEM UI tidak lantas membuat Alif Fikri mudah mendapatkan pekerjaan. Sudah 1 tahun semenjak lulus kuliah, Alif Fikri masih terus berjuang mencari pekerjaan dalam bidang hukum yang dia inginkan.

Tes kesehatan yang terakhir dilakoninya menjadi tes ke-9 dalam seleksi rekrutmen pegawai di berbagai perusahaan dan kantor hukum. Hasil akhirnya selalu sama, Alif gagal melewati persyaratan kesehatan yang ditetapkan oleh perusahaan-perusahaan dan kantor hukum tersebut.

Alief lahir dan tumbuh di Kota Batulicin, sebuah kota kecil dan terpencil, di tengah belantara hutan Kalimantan Selatan. Lebatnya hutan dan padatnya rawa yang mengelilingi daerah Batulicin membuat kota ini menjadi sarang yang nyaman bagi nyamuk Anopheles, sang vektor parasit plasmodium pemicu sakit malaria. Karena itulah, barangkali tidak sulit untuk mengatakan bahwa sebagian besar penduduk kota ini pernah terserang penyakit malaria.

Malaria yang pernah menyerang saat dia masih duduk di bangku sekolah dasar ternyata memberikan nestapa yang berkepanjangan bagi Alif. Perusahaan-perusahaan dan kantor hukum yang Alif inginkan tidak menghendaki pegawai yang teridentifikasi pernah atau sedang mengidap penyakit menular seperti Malaria,TBC, dan HIV/AIDS.

Kesimpulan dokter atas hasil eksaminasi Alif sebenarnya cukup profesional. Para dokter merekomendasikan bahwa Alif tetap bisa bekerja dengan tetap memperhatikan kesehatan tubuh dan harus menjalani medical check up secara rutin. Secara medis, penularan parasit malaria dapat dicegah jika penderita melakukan pengobatan secara efektif atau mantan penderita menjaga kesehatan tubuhnya secara rutin. Ditambah dengan lingkungan kantor yang terjaga bersih, maka penularan malaria seharusnya akan sulit terjadi.

Tetapi rekomendasi yang bijak ini tetap tidak mampu mampu menolong Alif untuk mempengaruhi kebijaksanaan panitia rekrutmen perusahaan-perusahaan tersebut. Para panitia rekrutmen memiliki alasan yang sama. Pegawai yang sedang atau pernah mengidap penyakit menular, seperti Malaria ini, memiliki potensi tinggi menularkan penyakit kepada rekan kerja dan orang-orang yang berada di sekitarnya. Karyawan yang mengidap sakit juga dianggap akan gagal memberikan kinerja terbaiknya bagi perusahaan.

Kisah Alif di atas hanyalah ilustrasi saja. Tetapi saya sangat yakin cerita Alif ini adalah kenyataan yang berulang-ulang terjadi dalam masyarakat kita.

William H Shaw, dalam bukunya Ethics at Work: Basic Reading in Business Ethic (2003), mencoba mendudukkan dilema yang banyak dihadapi perusahaan dan calon karyawan seperti Alif di atas. Menurutnya, Hubungan Pemberi kerja dan Pekerja adalah hubungan kontraktual. Karena, bersifat kontraktual, masing-masing pihak berkewajiban memenuhi kepentingan ekonomis pihak lainnya.

Menurut William, argumentasi bahwa sakit menurunkan produktivitas adalah argumentasi yang sulit diterima. Pada kenyatannya, perusahaan selalu sulit menjawab pertanyaan “Produktivitas tingkat berapa yang ingin dicapai?”, “Produktivitas minimal atau optimal?”, “Bagaimana mengukur produktivitas optimal itu?”.

Karena sulitnya mendefinisikan produktivitas optimal, dalam praktiknya, kontrak hubungan tenaga kerja hanya menyebutkan kinerja minimal, karena ini pendekatan yang paling mungkin untuk diambil. Pertanyaannya, bagaimana jika si sakit itu masih mampu memenuhi produktivitas minimal yang diminta?.

Dengan argumentasi ini, menolak calon karyawan karena alasan sakit adalah tindakan yang tidak diterima secara etis. Pada akhirnya, William H Shaw mengatakan bahwa karyawan dapat “dihukum” karena tidak memenuhi produktivitas yang diminta (sesuai perjanjian kerja), tetapi itu seharusnya bukan karena status kesehatannya.

Alasan bahwa si sakit akan mengganggu orang-orang disekitarnya adalah alasan yang cukup kuat untuk diyakini. Tetapi William H Saw kembali mengingatkan bahwa alasan itu bisa diterima jika sakit itu memang benar-benar akan mendatangkan gangguan. Pada kasus Alif di atas, pernyataan profesional dokter bahwa sakit yang diderita Alif itu bisa diobati dan tidak menggangu lingkungan sekitarnya adalah informasi yang harus menjadi pertimbangan perusahaan.

Manajemen perusahaan dan perusahaan itu sendiri adalah bagian dari masyarakat. Bersikap adil dan etis terhadap lingkungan adalah cara terbaik menjaga keharmonisan kehidupan, sehingga kita bisa berharap kepada kehidupan yang sustainable bagi kita dan anak-cucu kita.

Tagged ,

Internal Control: Menuju Tujuan Perusahaan

Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), lembaga di Amerika Serikat yang banyak mengkaji mengenai tata kelola perusahaan, etika bisnis, manajemen risiko, dll, mendefinisikan pengendalian internal sebagai sebuah proses yang diciptakan oleh Komisaris, Direksi, Manajemen lainnya, atau keseluruhan personel perusahaan untuk memastikan pencapaian tujuan perusahaan (www.coso.org).

Proses pencapaian tujuan perusahaan (dalam berbagai tingkatan) sendiri tidak akan selalu berjalan mulus. Tujuan-tujuan perusahaan atau organisasi, yang sudah ditetapkan seringkali dihadapkan pada  tantangan, gangguan, kesulitan, kecurangan, dan bahkan kesempatan itu sendiri.

Berangkat dari pemahaman ini, perusahaan memerlukan pengendalian internal yang memadai untuk memastikan bahwa semua kondisi itu tetap bisa dikendalikan, dikelola dan bahkan dimanfaatkan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan atau kepentingan perusahaan.

Sebagai contoh:

KEPENTINGAN/TUJUAN PERUSAHAAN

TANTANGAN (RISIKO)

PENGENDALIAN INTERNAL

YANG DIPERLUKAN

Sumber Daya Manusia (Pegawai/Karyawan) bekerja dengan efektif dan loyal bagi perusahaan –      Pembajakan tenaga kerja oleh perusahaan lain/perusahaan pesaing.-      Tenaga kerja bekerja secara malas-malasan dan tidak efektif.  –      Melakukan evaluasi rutin atas skema benefit perusahaan agar senantiasa kompetitif dengan kondisi pasar tenaga kerja.-      Melakukan evaluasi kinerja SDM secara periodik untuk mengapresiasi kinerja SDM di perusahaan. 
Hasil Produksi perusahaan meningkat sebesar 10% pada tahun 2011 –      Mesin-mesin mengalami kerusakan pada jam produksi.-      Tenaga kerja produksi tidak efektif dalam menjalankan tanggung jawabnya.  –      Membuat prosedur perawatan mesin secara rutin dengan daftar perawatan yang sudah standar.-      Melakukan evaluasi secara bulanan mengenai jumlah dan kualitas produksi yang telah dihasilkan, beserta kendala-kendala terkait.-      Membangun sistem informasi dan komunikasi yang lancar kepada semua bagian perusahaan untuk menginformasikan hasil produksi yang sudah tercapai dan target yang masih harus direalisasikan.

 

Keselamatan tenaga kerja produksi terus dijaga dengan target “kecelakaan nihil (zero accident)” pada tahun 2011 –      Tenaga kerja tidak memahami prosedur keselamatan kerja dengan benar.-      Kondisi tenaga kerja tidak prima untuk bekerja.-      Peralatan kerja atau mesin-mesin produksi tidak prima mendukung keselamatan kerja.

 

–      Perusahaan mengadakan pelatihan rutin dan berulang-ulang mengenai prosedur keselamatan kerja .-      Perusahaan memasang papan informasi mengenai pentingnya keselamatan kerja.-      Perusahaan membuat kebijakan tentang pemeriksaan kesehatan rutin untuk tenaga kerja.

–      Alat-alat kerja dan mesin-mesin produksi dilengkapi dengan peralatan, perangkat lunak dan atau sistem yang menciptakan keselamatan kerja.

 

Dari contoh di atas, terlihat bahwa pengendalian internal adalah cara yang bisa dilakukan oleh manajemen dalam mengelola tantangan, gangguan, kesulitan, dll, untuk menjaga kepentingan organisasi atau mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

Manajemen, pada setiap tingkatan, harus menyadari bahwa pengendalian internal menjadi salah satu aspek penting dalam pengelolaan perusahaan, terutama untuk mengawal pencapaian tujuan perusahaan. Dalam pelaksanaannya, manajemen harus mampu mengidentifikasi dengan lengkap: tujuan perusahaan, tantangan (risiko) apa saja yang dapat menghambat pencapaian tujuan tersebut, dan kemudian menentukan pengendalian internal yang tepat untuk mengatasinya.

Penerapan pengendalian internal ini dimulai dari aktivitas bisnis yang memiliki risiko terbesar dan tetap mengedepankan aspek manfaat dan biaya, serta mempertimbangkan ketersediaan sumber daya perusahaan. (end)

Artikel ini dipublikasikan di Tabloid Serasi, PT Arutmin Indonesia

Gambar dari: http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/part/1/1/3

Tagged , , , ,